Il Prof. Daniele Binci (Univ. Macerata) e il Prof. Corrado Cerruti (Univ. Tor Vergata) fanno il punto su questa fondamentale metodologia di introduzione e gestione dei processi di innovazione all’interno delle grandi organizzazioni.
L’idea che un’azienda, in termini di prodotti e servizi, possa aumentare il proprio valore attraverso un percorso strategico di apertura verso l’ambiente competitivo, è alla base del paradigma dell’Open Innovation. Le organizzazioni dovrebbero, secondo questo paradigma, riconfigurare il proprio modello di business in un modo completamente diverso a partire dalla creazione ed acquisizione del valore, da ricercare oltre che nelle tradizionali competenze e funzioni interne all’impresa, anche, e soprattutto, all’esterno dei confini organizzativi (vedi figura). Di origine statunitense, l’Open Innovation si è affermata a livello globale, almeno in teoria, da circa un decennio, a partire dell’effetto combinato di fattori ambientali, come la globalizzazione e la diffusione delle nuove tecnologie di comunicazione (ad esempio Internet), e fattori organizzativi, in particolare l’incremento dei costi di sviluppo della tecnologia (che si stima essere raddoppiato in dieci anni), e l’accorciamento dei tempi ciclo di sviluppo prodotti.
Principali vantaggi
La ricerca di innovazione verso l’esterno viene giustificata dalla maggiore velocità con cui le organizzazioni, aprendosi, intercettano gli asset necessari per innovare e/o trovano opportunità nel collocarli in contesti e segmenti di mercato differenti, aumentando così sia i margini di profitto che le possibilità di sopravvivenza.
Le nuove idee, i brevetti e le competenze, solo per citare alcune delle risorse chiave di una organizzazione, diventano in questo modo un asset per costruire valore attraverso un percorso di apertura (tra diversi attori individuali ed organizzativi, professionisti o semplici appassionati) delle diverse fasi del processo innovativo (ideazione, sviluppo e commercializzazione). Da questo punto di vista, Wikipedia, come modello completamente aperto di creazione e diffusione della cono-scenza, è un esempio significativo delle po-tenzialità dell’Open Innovation.
L’innovazione aperta agisce quindi contem-poraneamente su due driver di business: da un lato aumenta il margine di profitto poiché le organiz-zazioni possono entrare in mercati diversi rispetto il loro core business, ad esempio dando in licenza le proprie tecnologie e brevetti oppure possono entrare in nuovi mercati attraverso, ad esempio, la costituzione di spin-off. Dall’altro diminuiscono i costi di ricerca e sviluppo, soprattutto in termini temporali, incentivandone l’attività, poiché il processo di apertura velocizza le occasioni favorevoli di scambio (come soluzioni tecnologiche) già esistenti all’esterno.
Processi chiave
Per essere competitive le organizzazioni dovrebbero dunque aprirsi, ed il paradigma dell’Open Innovation suggerisce di farlo attraverso due processi base.
Il primo, denominato outbounding, spinge prevalentemente le imprese ad accorciare il “time to market” commercializzando non solo gli output finali, ma anche gli input (ad esempio i brevetti) e gli output intermedi (ad esempio prototipi che possono essere sviluppati all’esterno da start-up), creando valore direttamente dal loro sfruttamento ed ampliando le opzioni strategiche, attraverso l’ingresso in nuovi mercati ed il mantenimento della leadership tecnologica.
Il secondo, denominato inbounding, si focalizza su cosa le imprese possono acquisire dall’esterno ad esempio interagendo con i clienti, fornitori ma anche concorrenti, per accelerare lo sviluppo del processo innovativo. Cercare ad esempio una soluzione ad un problema di carattere tecnologico sfruttando le competenze interne, in questa logica, potrebbe essere meno conveniente che cercare una soluzione esistente (adattabile) all’esterno, rivolgendosi a chi potenzialmente, ha già incontrato un problema simile o assimilabile.
Resistenze
Questi due processi descrivono chiaramente quali sono i vantaggi dell’Open Innovation, validi in particolare in quei settori ad alta intensità tecnologica e fortemente interessati dal processo di globalizzazione. Tali vantaggi sono ottenibili purché ci siano le premesse per superare un modello culturale abbastanza diffuso, soprattutto in Italia, denominato sindrome del not invented here, che produce molte resistenze.
Si tratta, in particolare, della difficoltà di assorbire, in modo efficiente e sinergico, prodotti o servizi che nascono fuori dall’impresa.
Una modalità dell’Open Innovation – Crowdsourcing
Una modalità di innovazione aperta è rappresentata dal crowdsourcing, un processo che sfrutta, rispetto il tradizionale processo di ricerca e sviluppo interno, l’intermediazione tecnologica (ad esempio attraverso le tecnologie Internet) per raccogliere ed utilizzare risorse, prevalentemente intangibili, come conoscenze, idee e know-how, all’esterno dell’organizzazione, in modo veloce, economico ed efficace. In questo modo i mercati delle idee, i luoghi dove nascono e si scambiano idee, problemi, soluzioni e proposte diventano, grazie anche alla moltitudine di soggetti che possono essere chiamati a contribuire (abilitati dalle tecnologie ICT), molto più efficienti delle forme tradizionali di intermediazione.
Open Innovation in Italia
In Italia, le esperienze di innovazione aperta si stanno progressivamente diffondendo sia nelle grandi realtà (pubbliche e private) che nelle medio-piccole imprese. Tra le prime, un’esperienza di rilievo è stata recentemente introdotta da Enel.
Enel sta creando una cultura dell’innovazione utilizzando percorsi strutturati di crowdsourcing abbinati a nuove tecnologie partecipative per incentivare la cooperazione e quindi la creatività e la pro-attività dei propri dipendenti. Il percorso, tipicamente bottom-up, mira a far emergere in modo sinergico idee e soluzioni da parte del personale a diretto contatto con le problematiche operative con cui si confronta in modo diretto, attraverso una logica collabora-tiva. Le nuove idee vengono, secondo questa dinamica, rac-colte e selezionate attraverso un percorso aperto sia all’interno che all’esterno di Enel. L’impatto culturale è radicalmente innova-tivo. Ma l’Open Innova-tion è un valido sup-porto anche per la maggior parte delle aziende del tessuto industriale italiano, tipicamente costituito da piccole e medie imprese, specialmente per quei settori caratterizzanti il Made in Italy ad alta intensità di asset immateriali come moda ed arredamento. In questi settori, la ricerca di idee, soluzioni o conoscenze, piuttosto che il coinvolgimento del cliente nel processo produttivo, sono elementi facilmente inseribili in un percorso di innovazione aperta. Le risorse interessate da questi processi (ad esempio, design nel settore moda, o arredamento) possono infatti essere proficuamente gestite attraverso i canali dell’Open Innovation. Per implementare con successo questo paradigma nelle PMI, come nel caso delle grandi aziende, si tratta di superare difficoltà ancora prima che di investimento in tecnologie, di percorsi che portino ad un cambiamento nella cultura di quelle organizzazioni che vedono nell’Open Innovation una minaccia ancora prima che una opportunità.
Riferimenti bibliografici
– Chesbrough, H., 2011 (a cura di Di Minin A.). Open Services Innovation: competere in una nuova era. Springer Verlag
– Chesbrough, H. W., & Garman, A. R. (2009). How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times. (cover story). Harvard Business Review, 87(12), 68-76.
– Chesbrough, H.W., 2008 (a cura di Di Minin A.). Open. Modelli di business per l’innovazione. Egea
– Chesbrough, H.W., 2003. “The era of open innovation”, MIT Sloan Management Review, Vol. 44 No. 3, pp. 35-41.
– Frey M., Cerruti, C., & Binci, D. 2012. Management dell’innovazione. Flessibilità, interazione, integrazione e tecnologia nei processi innovativi. Padova: Cedam.
